Les nouvelles conduites de projet en ESMS

Le projet d’établissement dans les établissements sociaux et médico-sociaux peut se révéler un puissant outil d’amélioration continue. Notre cabinet a développé un travail de recherche et d’ingénierie afin de modéliser, en lien avec les recommandations de l’ANESM, un modèle de projet qui permet :

 

- de détailler les différents niveaux de projet qui composent un projet d’établissement,

- d’intégrer l’ensemble des axes d’amélioration de l’établissement ou service (évaluation interne et externe),

-de développer un système de management de la qualité intégré et auto généré,

- de disposer d’un document de stratégie globale.

 

Notre modèle a été déployé dans plusieurs ESMS et présente d’excellents résultats :

 

 

 

 

     Modèle efficient : il permet, en un rapport projet annuel, d’évaluer périodiquement la qualité et la politique de bientraitance d’un établissement. Dans le même mouvement, la mise en synergie des différents rapports projet a l’avantage de créer l’architecture du futur projet d’établissement et des axes d’amélioration à poursuivre dans le cadre de l’évaluation interne. Un gain de temps de 7 à 12 jours de travail intellectuel a été estimé à partir d’une mesure transversale que nous avons réalisée auprès de 15 établissements durant l’année 2014.

     Modèle efficace : il offre une multitude de leviers pour valoriser et stimuler la stratégie d’une organisation : mise en valeurs fine des activités et des actions qui structurent une organisation, facilitation du management par une segmentation des processus complexes et de leur inscription dans une dynamique projet objectivable et mesurable.

     Modèle compréhensible : une mise en lumière des sous-bassement du projet a pour effet de rendre immédiatement perceptible l’utilité du projet.

 

Nous vous proposons ainsi, dans le cadre de cet article, de partir à la découverte des différents éléments d’ingénierie qui préfigurent l’élaboration d’un projet d’établissement que nous pourrons qualifier de « projet de nouvelle génération » (passage du projet descriptif et par objectifs au projet qualité).

 

Définir l’architectonique du projet

 

La première étape du processus d’élaboration de cette nouvelle forme de projet d’établissement consiste à élaborer l’architectonique du projet. Il s’agit dans ce premier temps de rendre visible la charpente du projet d’établissement. Un projet d’établissement est, en effet, une articulation de projets définis par la nature de l’établissement.

L’exemple que nous donnons concerne un IME (Institut Médico-Éducatif) pour enfants & adolescents présentant un handicap psychique (se reporter à l’image en début de texte). Nous pouvons y voir que les sous-projets (projet de soins, projet scolaire et professionnel, projet éducatif et thérapeutique) viennent donner de la structure au projet général (projet d’établissement).

Cette première analyse et mise en lumière de la structure du projet peut cependant encore être précisée. À la manière d’un chercheur qui règlerait plus finement son microscope, l’architectonique première du projet peut encore être affinée dans son détail. Sous la substructure se cache, en effet, un réseau de projets qui se rapprochent de la dimension de l’action. Nous pourrions ainsi définir deux types de sous-projets : les projets de rang I qui correspondent à la mission de l’établissement ou du service et les projets de rang II qui regroupent un ensemble d’activités similaires. Le schéma présenté ci-dessus peut par là même être détaillé sous la forme d’un tableau de bord qui viendra éclairer les lecteurs quant aux différentes dynamiques qui viennent donner du corps et de la structure au projet général. Si nous reprenons ici l’exemple de l’IME, nous obtiendrons le tableau de bord suivant :

 

 

PROJET D’ÉTABLISSEMENT I.M.E

 

Autonomisation, bien-être, socialisation, épanouissement, apprentissage, intégration, inclusion, qualité de l’accompagnement, participation des personnes accueillies et des familles, bientraitance et bienveillance, éthique institutionnelle, innovation.

 

 

PROJET D’ACCOMPAGNEMENT

 

 

PROJET ÉDUCATIF ET THÉRAPEUTIQUE

 

PROJET SCOLAIRE ET PROFESSIONNEL

PROJET DE SOINS

MISSIONS

 

- Apprentissage de la vie en collectivité (intégration des règles de vie d’une organisation, capacité à s’intégrer à un collectif).

 

- Travail de socialisation (apprendre à vivre ensemble dans une société, à savoir s’adapter et à décrypter les situations complexes, ouverture à l’extérieur, accès à la citoyenneté).

 

-Accompagnement à l’épanouissement, au mieux-être et au bien-être (soutien au maintien et au développement des capacités cognitives et physiques, verbalisation ou  matérialisation de sa vie intérieure, de son rapport au monde, de ses inquiétudes, éprouver des émotions et de sensations, gérer ses émotions, les comprendre, les partager, réflexion, adaptation et amélioration du cadre de vie).

 

-Intervention sur la communication (regarder, analyser, parler, répondre, envisager l’autre).

- Actions d’autonomisation (se déplacer en autonomie, pouvoir utiliser ses couverts sans aide…).

 

MISSIONS

 

-Apprentissage thématiques et pédagogiques (calculs, français, capacité à utiliser un crayon, des ciseaux, connaissance des couleurs, savoir appréhender une cartographie…).

 

-Apprentissages professionnels (capacité à s’intégrer dans une équipe, à développer des savoir-faire, des savoir-être et des savoirs liés à un métier, une fonction)

MISSIONS

- Réaliser des actions de prévention santé et proposer des soins adaptés (soins quotidiens, soins infirmiers, soins médicaux et paramédicaux).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Projet relation résident(e)/familles

- Accueil et vie quotidienne

- Posture morale et éthique professionnelle

-Attitudes et comportements professionnels

- Qualité relationnelle

- Participation

Projet hébergement

- Hébergement

- Restauration

- Entretien ménager

Projet technique et logistique

- Maintenance technique et des bâtiments

- Sécurité du site

Projet ressources humaines

- Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

- Stratégie ressources humaines

- Relations sociales et dialogue social

- Innovation sociale

Projet communication et système d’information

- Communication interne

- Système de recueil, de traitement, d’analyse, de diffusion, de sauvegarde, de classement et d’archivage des informations

Projet financier

- Suivi et développement des financements comme des sources de financement

-Relations bancaires

- Contrôle et gestion

Projet immobilier

- Gestion et soin patrimonial

- Amélioration de l’environnement architectural externe et interne

- Développement immobilier

Projet partenarial

- Gestion et développement partenarial

Valeurs ; Recommandations ; Règlementations ; Pratiques professionnelles ; (…)

             

 

Traduire le projet en objectifs, en conditions et en indicateurs d’évaluation

 

La déclinaison analytique du projet d’établissement ne peut se suffire à elle-même. Un projet reste un acte d’avenir, une projection, une anticipation. L’origine latine du mot « projet » (projicio) renvoie à l’idée de « jeter en avant ». Il est donc nécessaire de traduire ces éléments analytiques sous la forme de données objectivables et mesurables. Notre cabinet propose, en ce sens, de construire des fiches action qui viennent en écho à l’architectonique du projet et au tableau de bord qui lui est associé. À titre d’exemple, nous pourrions décliner la fiche action de cette IME de la manière suivante :

 

FICHE ACTION N°1- Projet éducatif et thérapeutique, scolaire et professionnel et de soins

 

Rappel de la mission principale : proposer, dans un cadre interdisciplinaire, une intervention coordonnée, adaptée, évolutive, personnalisée autour d’actions éducatives, thérapeutiques, d’animation, d’actions scolaires, professionnelles et de soins dans le but d’une amélioration de l’autonomie et du bien-être de la personne accueillie.

 

 

OBJECTIFS GÉNÉRAUX

Projet éducatif et thérapeutique

Projet scolaire et professionnel

Projet de soins

Développer et/ou maintenir lautonomie physique, psychologique et sociale.

Favoriser l’inclusion scolaire et professionnelle.

Assurer des actes de soins infirmiers et de nursing, des actions médicales et de santé.

OBJECTIFS OPERATIONNELS

- Mettre la personne dans des conditions optimales pour développer toutes ses potentialités.

- Favoriser l’épanouissement en développant les potentialités intellectuelles, affectives, physiques, de communication, l’autonomie quotidienne.

- Maintenir les capacités intellectuelles, affectives, physiques, de communication,  d’autonomie quotidienne.

- Mettre en œuvre un travail de prévention et d’accompagnement  concernant les questions ayant trait à la pudeur, à la sexualité et aux pratiques sexuelles des personnes accueillies.

- Élaborer le PAP pour et avec chaque personne et le réévaluer régulièrement.

- Participer à des ateliers de loisirs collectifs, découvrir des activités sportives et socioculturelles.

- Proposer des expériences de vie hors de l’établissement par le biais de séjours extérieurs.

- Ecouter et apporter un soutien psychologique

- Assurer une scolarité en fonction des aptitudes de la personne accompagnée.

- Développer les aptitudes et chercher les moyens qui  permettront à la personne d’accéder au monde du travail protégé ou ordinaire.

 

- Réaliser des actes de soins techniques.

- Planifier les actes de soins.

- Garantir la légalité et la conformité des actes de soins.

- Participer au maintien des capacités cognitives, physiques et psychiques.

- Prendre en charge au quotidien la personne accueillie dans son intimité et son autonomie.

- Veiller à l’environnement direct de la personne en termes d’hygiène et d’accessibilité.

- Accompagner la personne dans la compréhension et l’expérience du handicap.

- Être vigilant à la bonne santé physique et psychique de la personne accueillie en assurant une surveillance médicale et des soins réguliers.

- Réfléchir autour de la dimension éthique du personnel soignant (posture et positionnement).

 

 

CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE

- Favoriser un management apprenant, respectueux et où le bien-être de l’enfant comme de l’adolescent est au centre des pratiques professionnelles.

- Se placer dans une logique de sérendipité : le développement et la richesse des activités proposées permettent de démultiplier les chances d’amélioration des capacités des enfants ou des adolescents. En résumé, si nous ne savons pas ce qui est bien pour eux, nous savons qu’il existe des activités permettant des améliorations cognitives, conatives, affectives.

 

         

 

Cette traduction en objectifs des projets, demande par la suite d’être aussi d’être intégrée dans un processus évaluatif afin que les objectifs ne demeurent pas des objets statiques (le fameux « vœu pieux » qui est un risque projet identifié depuis longue date). Il est à préciser que le premier tableau de bord que nous avons modélisé a l’avantage impérieux de mettre en synergie les mesures à mettre en œuvre en ce qui concerne le projet ainsi que les mesures à mettre en œuvre concernant l’évaluation externe et l’évaluation interne. Toutes directions ou équipes ayant eu à gérer ces trois dimensions de l’action sociale ou médico-sociale savent qu’il n’est pas évident, pour ne pas dire pénible si ce n’est inextricable, de les faire converger en un seul et même outil. Notre cabinet propose donc le tableau de bord suivant :

 

 

Mesures à caractère prioritaires

Mesures liées aux conditions de mise en œuvre

Mesures

Indicateurs

Réferent(e)s de l’action

 

 

 

Mesures liées aux préconisations/propositions de l’évaluation externe

Mesures

Indicateurs

Référent(e)s de l’action

 

 

 

Mesures liées aux axes d’amélioration de l’évaluation interne

Mesures

Indicateurs

Référent(e)s de l’action

 

 

 

       

Nous conseillons, en avant dernier lieu, de ne pas conclure vos fiches action par ce seul tableau de bord. Des indicateurs généraux doivent pouvoir venir clôturer la démarche de projection. Un objectif n’est complet que s’il est évalué. Cette évaluation servira ainsi de mesure pour opérer un travail de raffinement sur les objectifs préalablement définis :

 

Indicateurs généraux de suivi

Projet éducatif, thérapeutique, scolaire et professionnel

- Nombre d’activités réalisées annuellement de manière globale

- Taux d’encadrement des activités (avec et sans bénévoles)

- Nombre d’activités réalisées annuellement de manière détaillée (en interne, en externe)

- Nature et contenu des activités scolaires mises en place

-  Typologie des actions thérapeutiques mises en place annuellement

-  Nombre d’opérations de communication externe réalisées sur les activités d’animation

- Taux de couverture des PAP

 

Indicateurs généraux de suivi

Médecine, soins et nursing

- Nombre et typologies des formations mises en place

- Nombre d’actions de prévention et contenu des actions de prévention mises en place

- Evolution et analyse de la nomenclature des actes de soin réalisés

- Relevé des actes de soin réalisés

- Taux de prescription d’orthophonie

- Taux de prescription de kinésithérapie

- Taux de prescription de psychotropes

Gestion des risques liés à l’activité soins

- Taux d’hospitalisation

- Nombre d’évènements indésirables liés à la distribution de médicaments

 

Il est important de préciser que cette fiche action concernant « le projet éducatif et thérapeutique, scolaire et professionnel, de soin » est un exemple qui illustre notre propos. Il y aura lieu, dans vos projets d’établissement, de créer une fiche action pour votre projet institutionnel. L’ensemble des sous-projets (substructure) qui composent le projet d’établissement devrait, en effet, pouvoir être modélisé sous la forme de fiches action. Cette précision nous semble incontournable. La démarche projet que nous proposons est autant une démarche de cohérence qu’une conduite de l’action.

En dernier lieu, les différentes fiches action qui seront créées doivent trouver une issue dans l’agir professionnel. Nous concevons en effet ces outils comme des supports à l’action et non comme une donnée livresque qui viendrait donner un repère plus ou moins général. Nous conseillons en ce sens d’élaborer, sur un mode annuel, un rapport annuel de suivi de projet qui reprend et met en perspective le contenu de ces fiches. C’est à ce niveau que le projet d’établissement présente une agentivité des plus intéressantes en devenant un élément indispensable d’une démarche d’amélioration continue et intégrative.

 

RAPPORT DE SUIVI DE PROJET DE L’ANNÉE XXXX

 

 

PRÉAMBULE

 

- Mot d’introduction

 

I. PROJET ÉDUCATIF ET THÉRAPEUTIQUE,

 

1/ L’évolution du projet éducatif et thérapeutique

2/ Les évènements marquants

3/ Le suivi des objectifs

 

II. SCOLAIRE ET PROFESSIONNEL

 

1/ L’évolution du projet scolaire et professionnel

2/ Les évènements marquants

3/ Le suivi des objectifs

 

III. PROJET DE SOINS

 

1/ L’évolution du projet de soins

2/ Les évènements marquants

3/ Le suivi des objectifs

 

III. PROJET INSTITUTIONNEL

 

1/ L’évolution du projet organisationnel

2/ Les évènements marquants

3/ Le suivi des objectifs

 

IV. SYNTHÈSE

 

ANNEXES

 

En conclusion

 

La méthode proposée est un puissant levier d’activation de votre projet d’établissement et de simplification de son suivi. Elle permet de mettre en synergie les différents dispositifs évaluatifs et de conduite de projet. Elle est également, en tant que telle, un véritable outil de gestion, de management et de démarche qualité.

 

Ingénierie innovante : le coping

Stress au travail, difficulté à prendre des décisions, volonté de changer les comportements professionnels sans pour autant entrer dans l’intimité psychique des personnes…autant de phénomènes et de difficultés qui demandent à être travaillés, dans les organisations professionnelles, à partir de méthodes managériales éprouvées, efficaces et possédant un coefficient éthique important. Depuis l’année 2010, je me suis intéressé à la psychologie du travail, à la sociologie des organisations, aux sciences de gestion (ressources humaines) afin de proposer une méthode globale qui pourrait être complémentaire des actions actuellement entreprises dans les organisations (gestion du temps, supervision, coaching…) et qui favoriserait l’efficacité au travail, dans un cadre serein et le moins anxiogène possible. J’ai ainsi découvert la théorie du coping et du coping strategy. Cette théorie m’apparait transposable dans l’univers professionnel. En m’appuyant sur l’ingénierie organisationnelle, j’ai donc souhaité traduire mes différentes études sur le sujet afin de produire des outils pratiques à partir de ce concept. Je vous propose ainsi dans cet article, de partir à la découverte du « coping stratégie » avant de pouvoir appréhender un exemple pratique de coping appliqué à la recherche d’emploi. Le choix s’est porté sur la dynamique emploi pour deux raisons : la recherche d’emploi permet de donner un exemple relativement exhaustif d’une application transversale du coping stratégie car elle est, en tant que telle, une activité qui regroupe souvent les éléments évoqués en introduction de cet article (stress, capacités décisionnelles, comportements).

 

DÉFINITION

 

Étymologie. Anglais "to cope": faire face.

Le terme coping désigne le processus par lequel l'individu cherche à s'adapter à une situation problématique. Cette adaptation peut se faire par différents moyens : prise en compte de ses ressources personnelles (cognitives et affectives), aides extérieures possibles, positivisme… La notion de lieu de contrôle a donné naissance au concept de "coping" dont Lazarus et Folkman (1984) donnent la définition suivante : il s'agit de « l'ensemble des efforts cognitifs et comportementaux destinés à maîtriser, réduire ou tolérer les exigences internes ou externes qui menacent ou dépassent les ressources de l'individu ». (1) En d'autres termes "on parle de coping pour désigner la façon de s'ajuster aux situations difficiles. Ce terme implique, d'une part, l'existence d'un problème réel ou imaginé, et d'autre part, la mise en place d'une réponse pour faire face à cet événement stressant ». (2) Dans leur ouvrage sur le stress et le coping, deux chercheurs français, Isabelle Paulhan et Marc Bourgeois, effectuent un passionnant état des recherches sur ce thème (3). Ils observent notamment, dans le cas d’interventions chirurgicales, «que les sujets qui utilisent une stratégie de coping active (recherche d'informations sur le déroulement de l'opération, de ses conséquences, participation lors des traitements) sont significativement moins anxieux et présentent moins de complications postopératoires que les sujets qui utilisent une stratégie de coping passif (attitude résignée et fataliste, inhibition) ». (4) (5)

Nous comprenons ici que le coping possède une origine thérapeutique. Il s’avère cependant que le coping peut être utilisé, dans le monde professionnel par exemple, de manière large pour développer les capacités des acteurs à choisir des stratégies individuelles adaptées, cohérentes et efficaces (à moyen et long terme).

 

LES DIFFÉRENTS TYPES DE COPING

 

« Je change la situation »

Coping direct

Implique une action de la personne qui aura un impact sur la situation.

Ici on est dans une stratégie de type : "les réunions que j’anime sont peu constructives" |Constat]  / "Je crée un tableau de bord de réunion décisionnel (qui mettra en place les décisions prises en réunion ? Comment seront-elles mises en place ? Quand seront-elles mises en place ?) Je me crée également un tableau de bord de suivi des décisions » [Actions stratégiques]

 

« Je change de regard sur la situation »

▪ Coping indirect

Stratégies qui ne changent pas la situation mais plutôt la façon dont elle est vécue.

Ici on est dans une stratégie de type : "Je n’arrive pas à gérer ma peur de parler en réunion". [Constat "Je travaille sur une stratégie de réduction de mes états émotionnels à savoir relaxation, activité sportive, travail sur mon rapport aux autres (qu’est ce qui me fait peur), partages d’expériences avec un(e) collègue de confiance… » [Actions stratégiques]

 

« Je reporte, je comble, je fuis… » 

▪ Coping indirect palliatif

Stratégies potentiellement dangereuses qui donnent un répit. Y sont inclus les mécanismes de défense.

Ici on est dans une stratégie de type : "Je n’arrive pas à gérer ma peur de parler en réunion". [Constat] / "Je fuis la situation pour le moment. Je compense avec de la nourriture ou de l’alcool, du tabac, des médicaments etc. » [Actions stratégiques]

 

LES DIFFÉRENTES GAMMES DE STRATÉGIES INDIVIDUELLES

 

La stratégie de confrontation renvoie à un certain degré d’agressivité pouvant éventuellement ouvrir vers la violence physique ou verbale mais est aussi une stratégie qui impose de faire face (se confronter, par exemple, à ses peurs).

La stratégie de fuite ou d’évitement.

 

> Un constat :  60% des personnes n'utilisent  majoritairement que cette gamme de stratégies.

 

Il existe pourtant différentes stratégies individuelles à mobiliser en situation :

 

La planification d’une solution au problème rencontré ou supposé.

La modération de l’impact émotionnel du stress. Ces stratégies ne modifient en rien la perception de la situation, mais permettent au sujet de minimiser les conséquences d’émotions perçues comme intenses et négatives (peur, colère…).

L’imagination met en perspective par l’image intérieure, le fantasme ce que je voudrais faire, ce que j’aurais pu faire : elle reconstruit un vécu, le retransforme pour se le réapproprier.

La prise de distance décrit les efforts accomplis par l’individu afin de se détacher de la situation stressante en l’objectivant (analyse intellectuelle du problème). La prise de distance est donc nécessaire pour vérifier si le problème rencontré est réel ou interprété comme tel.

Le lâcher-prise (Wu weï) permet d’apaiser ses impulsions et ses propres émotions. Elle correspond à une action centripète, tournée complètement vers soi. Elle est à comprendre comme complémentaire de la prise de distance par une action dirigée vers le ressenti émotionnel. Le lâcher-prise est une stratégie plus élevée que la modération et commande une maîtrise de techniques corporelles et mentales.

La réévaluation positive permet de prendre en considération les bénéfices de l’expérience stressante ou vécue comme non désirable, indépendamment du résultat.

La déviation permet d’opérer une action de réorientation des émotions et des actions vers une autre issue que la confrontation ou la fuite. Cette stratégie peut également être dénommée « l’oblique », à  savoir trouver une solution moins frontale (ou absence de solution) pour résorber une tension.

L’acceptation de la responsabilité consiste à envisager son propre rôle dans l’interaction stressante. Cette part de modestie et d’attribution interne dans le jugement porté sur l’interaction stressante est parfois utile.

La recherche de support social est, semble-t-il, un élément très souvent utilisé pour appréhender la dimension stressante d’un événement. Cette stratégie peut en effet recouvrir deux fonctions. Si un individu cherche à rencontrer quelqu’un afin d’obtenir un autre point de vue que le sien, ceci pourra servir à modifier l’analyse du problème.

 

L’UTILISATION DU COPING : LE CAS DE L’ACCOMPAGNEMENT À L’EMPLOI

 

Nous comprendrons que développer sa gamme de stratégies individuelles et privilégier un coping direct ou indirect peut amener de réelles améliorations dans sa pratique professionnelle (et par extension, dans sa vie psychique et sociale). Le coping stratégie appliqué à une personne peut ainsi être déployé dans différentes situations professionnelles (management ordinaire, gestion de crise…). Le coping stratégie peut également se révéler très utile dans les activités de service et d’aide à la personne. Je vous propose de prendre connaissance de l’exemple ci-dessous, qui est une synthèse d’une application pratique du coping stratégie individualisé à la recherche d’emploi. Cet exemple est exprimé sous la forme d’un monologue, mais pourrait tout à fait représenter un échange entre un(e) conseiller(e) emploi (de type "coach") et une personne en recherche d’emploi.

 

1. Le questionnement de rationalisation 

 

A. En quoi cette recherche d'emploi est vécue comme une  épreuve ?

1. Le contexte économique me fait peur

B. Les problèmes listés sont-ils réels ?

1. Il existe un contexte économique défavorable

2. …

C. Comment je vis ce problème réel ?

1. J’ai peur mais en quoi et pourquoi cette peur m’empêche de mener des démarches? Il y a un contexte difficile mais est-ce pour autant que je n’ai pas mes  chances? Est-ce d’ailleurs une question de chance? Ne serait-ce pas plutôt une question de motivation? De bons conseils à trouver?

2…

 

2. Le questionnement de compétences & de confiance

 

A. Le contexte économique me fait peur : quels sont mes capacités et atouts?

1. Je possède une référente emploi.

2. Je suis une personne très anxieuse, mais je sais analyser ce qu’il m’arrive.

3. Je suis un rêveur, j’arrive à m’échapper d’un quotidien pesant.

4. Je lis beaucoup et j’ai une grande culture générale.

 

3. Le développement de stratégies

 

A. Les stratégies à développer sont :

1. Je reconnais que j’ai une part de responsabilité dans le stress  que je ressens et que ma façon de voir les choses conditionne une partie de mon inhibition à faire (acceptation)

2. Je parle à ma référente de ma difficulté (recherche de  support social)

3. Je me projette dans l’avenir en imaginant comment je voudrais vivre, ce que je voudrais faire et j’essaye d’élaborer avec ma référente un plan d’action réaliste et réalisable (stratégie d’imagination, recherche de support social et planification)

4. J’apprends à être moins anxieux et je vais, par exemple, consulter un thérapeute spécialisé dans les troubles de l’anxiété (stratégie de confrontation)

 

Dans cet exemple, nous partons d'un questionnement de rationalisation, de compétences et de confiance avant de définir des stratégies individuelles diversifiées dans le cadre d'un coping direct et indirect ("Je me confronte/Je cherche des solutions de soutien"). En ce sens, ces étapes, qui pourraient tout aussi bien être des temps d'entretien, permettent de donner une structure, une dynamique et une issue concrète, autant que globale, à la personne concernée. L'efficience se conjugue ici à l'efficacité tout en respectant la personne dans son intimité (nous conviendrons que la question de la thérapie n'est pas à être évoquée directement dans le cadre d'un entretien strictement professionnel, l'idée est ici de démontrer le vaste horizon que peut recouvrir un entretien, ou une réflexion sur soi, grâce à des techniques empruntées à la théorie du coping). Il est cependant à préciser que l'entretien coping  apporte ou renforce les capacités de la personne à définir des stratégies qui lui seront adaptées et salutaires. En ce sens, si, dans notre exemple, cette question thérapeutique n'est pas évoquée directement, la suite logique du questionnement pourra amener la personne à faire ce choix, en toute autonomie. Il est encore à préciser que  cette forme d'entretien, appliquée à la sphère professionnelle, a également l'avantage d'éviter les dérives "psychologisantes" en restant concentré sur les stratégies individuelles de la personne. L'objectif étant de trouver, de manière collégiale, un plan stratégique individuel adapté et pertinent dans le cadre strict d'une question professionnelle et non, de rechercher les failles, les faiblesses et même les contradictions de la personne. "Errare humanum est, perseverare diabolicum" disait Saint Augustin. "L'erreur est humaine, persévérer dans son erreur est diabolique". Le coping adapté au contexte professionnel a, par là même, la délicatesse de traiter l'erreur de persévérance et non l'erreur en elle-même, car, cette dernière, est consubstantielle de notre humanité. Avancer sans déshumaniser, soutenir sans trop assister ou moraliser la relation, donner les clés pour agir à partir de la personne et non seulement à partir de sa propre vision des choses. De bons entretiens en perspective ! Pour le meilleur de votre organisation et des personnes qui la composent.

 

EN CONCLUSION

 

Le développement de la recherche permet de modéliser de nouveaux concepts d’importance. L’ingénierie sociale et l’ingénierie organisationnelle permettent de traduire puis de transcrire ces concepts en méthodes opérationnelles. Le coping est un exemple parfait de cette dynamique que nous pouvons créer entre théorie et pratique. Le coping stratégie possède encore de multiples applications. Notre cabinet a voulu ici centrer son attention sur la question de l’emploi, cependant, et selon notre expérience, cette méthode peut donner d’excellents résultats en termes de conduite du changement, d’amélioration du climat social, de développement des compétences relationnelles, de renforcement des processus de coopération. 

 


 

(1)  Lazarus R.S. & Folkam S. (1984). Stress, appraisal and coping. New York, Springer. Cités par Paulhan I. & Bourgeois M. (1995). Stress et coping. Les stratégies d'ajustement à l'adversité. Nodules PUF. 128 p. (p. 40).

(2)    Ray C., Lindop J. & Gibson S. (1982). The concept of coping. Psychological Medecine. 12, 385-395. Cités par Paulhan I. & Bourgeois M. (1995). Stress et coping. Les stratégies d'ajustement à l'adversité. Nodules PUF. 128 p. (p. 40).

(3)    Paulhan I. & Bourgeois M. (1995). Stress et coping. Les stratégies d'ajustement à l'adversité. Nodules PUF. 128 p. p 40.

(4)   Schmidt L.R. (1988). Coping with surgical stress : some results and some problems, in S. Maes et C.D. Spielberger. Topics in Health Psychology. Chap 14, 219-227. New York, John Wiley. Cités par Paulhan I. & Bourgeois M. (1995). Stress et coping. Les stratégies d'ajustement à l'adversité. Nodules PUF. 128 p. (p. 56).

(5)   http://agirpoursasante.free.fr/livre/chap29.html

 

 

Modéliser l'action éducative

UN MODÈLE AU SERVICE D'UNE MEILLEURE COMMUNICATION DE LA STRATÉGIE ÉDUCATIVE DES ESMS

 

Au regard du contexte budgétaire actuel et des questionnements autour du modèle d'intervention sociale des Etablissements Sociaux et Médico-Sociaux (ESMS), il est important de pouvoir mieux communiquer sur la qualité des actions menées. 

Notre article s'intéressera en particulier aux établissements et services œuvrant auprès de jeunes personnes en difficulté d'autonomisation au regard de leur situation sociale, familiale, psychologique et/ou intellectuelle (aide sociale à l'enfance, handicap psychique ou déficience intellectuelle).

Notre cabinet a ainsi modélisé  un modèle "dit modèle des 4 C " (ou schéma d'autonomisation), qui a l'avantage de présenter la complexité d'une stratégie éducative de manière exhaustive, dynamique et clarifiée.

Notre modèle se déploie à partir de trois dimensions complémentaires (temporalités sociéto-éducatives, concepts évolutifs, actions éducatives directes) disposées autour d'une flèche (parcours d'autonomisation liée à la stratégie éducative menée).  Ce modèle permet de présenter de manière rapide et clarifiée les sous-bassements d'une stratégie éducative. Il permet de démontrer qu'une stratégie éducative d'autonomisation (SEA) demande un travail  :

- sur un mode horizontal , dans une chronologie particulièrement fine : on personnalise une relation et un projet (le moi et le toi/vous) avant d'aborder les questions ayant trait à la vie en groupe et en société (le moi et le nous), puis on intervient sur les règles et principes éducatifs, sur le soin à apporter à soi-même et aux autres (l'intégration du surmoi, le moi) avant de pouvoir seulement aborder les questions relatives à l'insertion professionnelle, sociale, locative (le moi dans l'agir et non plus seulement dans l'être).

- sur un mode vertical,  qui s'inscrit dans la recherche de mise en lien de dimensions différentes bien que complémentaires : lien entre le travail sur la personnalisation d'un accompagnement, la nécessaire temporalité à laisser à la rencontre et les actions à mettre en oeuvre comme les cadres à poser pour garantir une collaboration efficace (...).

 

Il est à préciser qu'au delà d'un outil pour communiquer sur les conditions de mise en oeuvre d'une stratégie éducative de qualité (temps suffisamment long pour laisser de la place aux différentes temporalités, besoins de concertation pour ne pas oublier des étapes...), ce croisement d'un agir professionnel sur un mode horizontal et vertical confère une force aux interventions éducatives en leur donnant une colonne vertébrale solide, une feuille de route rigoureuse, un champ d'action complet et jouant sur les dualités sans les opposer, mais justement en puisant dans leur complémentarité (approche paramétrique/systémique-approche théorique/pratique- approche formalisée/approche réflexive sur sa pratique). 

 

Outil pour guider l'action, ce modèle des 4 C est donc aussi un outil pour (re)penser l'action.

Il participe de l'entrée des sciences de l'ingénierie sociale au service des praticien-nes de l'action éducative.

Mêlant sciences de l'ingénieur et analyse institutionnelle, pratique éducative libératrice et recherche d'efficacité, il préfigure, nous l'espérons tout du moins, une intervention sociale qui ose la structure sans pour autant nier sa culture. 

  • Capacitation "Donner le pouvoir d'agir"
  • Consolidation "Rendre solide"
  • Construction "Bâtir"
  • Collaboration "Travailler avec"
  • Autonomisation "Se donner soi-même des règles"
  • Insertion "Nouer ensemble, lier"
  • Education "Mener hors de"
  • Socialisation "Rendre sociable"
  • Personnalisation "Travailler à partir de la personne"

 

L'habitat social



ANALYSE CRITIQUE DES POLITIQUES PUBLIQUES DE L’HABITAT SOCIAL DANS LES BANLIEUES POPULAIRES

DE L’HABITAT À L’HABITANT : POUVOIR D’AGIR ET INTELLIGENCE TERRITORIALE

 

 

C ette  étude a pour objet l'évolution depuis 1945 des politiques publiques d'habitat social, notion statique, à celle plus dynamique, de participation des habitants. Cette étude est circonscrite à la question de l’habitat social dans une unité sociale et urbaine précise: les banlieues populaires. Elle est également abordée à travers une lecture critique et socio-politique du phénomène. Bien que les notions d’habitat social et de banlieues populaires renvoient souvent et immédiatement à la dureté de la pierre et au gris du béton, elles sont en effet, avant toute chose, une question sociale et politique. De même que l'architecte, les représentations sociales et les conceptions politiques donnent aussi une forme aux édifices et créent, de surcroît, les frontières de l'urbanité (au sens du vécu de la ville comme intégration et cohérence ou comme séparation et rupture). Mon propos sera donc de questionner ces représentations et ces conceptions, d'évaluer leurs éventuelles contradictions ou faiblesses avant de les mettre en perspective dans un objectif de stabilisation ou d'amélioration.

 

 ■■■HABITAT ET DÉVELOPPEMENT SOCIAL

 

De l’intégration urbaine au citoyen 

À partir de la fin de la Seconde Guerre Mondiale, la France devait reconstruire nombre de ses villes. En 1945, la création du ministère de la Reconstruction et de l’Urbanisme confirme ce besoin de rétablir rapidement les villes françaises ayant subi les traumatismes de la guerre. Cependant, au delà d’un profond désir de panser les plaies, la politique urbaine mise en place en 1945 présente également la réelle ambition de développer une nouvelle façon d’organiser démocratiquement la ville. Mais cette volonté d’organiser la ville sur des principes républicains et dans un esprit de liberté sera néanmoins et  vite abandonnée avec l’arrivée du  phénomène dit du « Baby-Boom ». L’inflation du nombre de naissances et le nombre important de personnes se retrouvant sans logement ou habitant dans des structures précaires et insalubres contraint le gouvernement de l’époque à entreprendre une politique de l’habitat comme une politique de l’habitant gérée dans l’urgence.

De l'habitat à l'habitant socialLe concept des Zones à Urbaniser en Priorité naîtra en 1949 et le débat sur la ville se réduira à une simple économie de procédures. Cette politique d’urgence se poursuivra avec le retour rapide et massif de plus d’un million de « pieds-noirs » fuyant l’Algérie devenue indépendante en 1962 et avec l’appel à l’immigration en vue de combler un manque important de main d’œuvre dans une société en pleine expansion économique et financière.

Du « Baby-Boom » la société passera ainsi à ce que Jean Pelletier nomme le « City Boom » ; « La France deviendra le premier pays constructeur de logement mais le dernier constructeur d’architecture ». [1] L’accent sera mis sur la gestion, la planification, l’aspect technique et non sur une véritable réflexion politique et philosophique.  Il serait toutefois erroné, ou tout au moins réducteur, « de considérer la logique de réalisation des grands ensembles sous le seul angle de la nécessité – induisant une construction massive – et de la rationalité économique– générant une industrialisation du processus de production. Cela a aussi correspondu à un projet collectif, qui révèle l’image que la pensée technico-sociale des années 1950 avait de l’homme de la société industrielle des Trente Glorieuses »[2]. Il est vrai que la prise de pouvoir des corps des Ponts-et-Chaussées sur l’urbanisme (idéologie rationaliste) et la vision d’un pouvoir politique soucieux du confort de ses concitoyens (idéologie de l’égalité héritée du Conseil National de la Résistance) sont aussi à l’origine de la création de nouveaux espaces d’habitat social. Je dirais que si la nécessité a obligé, l’idéologie a quant à elle permise l’émergence de ces nouveaux ensembles. C’est une mécanique sociale qui s’opère ici à partir d’une poussée et d’une aspiration.

La conséquence bien connue de cette politique gestionnaire de l’urgence, définie par une temporalité à court terme, reposant sur une vision idéologique faisant place autant à la rationalité qu’à l’égalité, est donc la création des « grands ensembles »[3]-ces « cités dortoirs » - authentiques superpositions de logements où toute une vie sociale et culturelle semble le plus souvent, étonnamment absente. La modernité des équipements et leurs conforts n’arrivent que difficilement à attténuer un sensation de vide et un sentiment d'inquiétude [4] . Malgré les vives critiques prononcées par une part grandissante de la population [5] à l’encontre de ces « grands ensembles », la politique menée ne sera pas pour autant remise en question. L’urgence des premiers instants devient attractivité économique, contrats avec les promoteurs immobiliers faisant. Les « plans masses » représentant qui plus est pour les collectivités, une solution rapide : détruire pour reconstruire est infiniment moins complexe que de réhabiliter des logements. L’idéologie s’efface au profit d’une politique publique de la simplicité. La construction et l’organisation des principaux grands ensembles amorcées entre les années 50 à 65 verront leur apogée en 1970. Entre 1972 et 1973, 546 000 logements périphériques seront encore construits avant que le choc pétrolier et la « crise » qu’il provoque ralentissent l’économie française. À partir de ce moment, la croissance urbaine n’est plus d’actualité et l’urbanisme se repliera sur les centres.

A la fin des années 70 le réveil politique est dur. Après trente longues années de politique gestionnaire, la réalité sociale des grands ensembles se révèle déplorable: naissance des ensembles sans lien et apparition d’un « autre monde » comme l’écrit Thierry Paquot [6]: poussées par la croissance les classes moyennes ont déserté ces ensembles avant la crise, ne laissant que des populations d’origine populaire et en grande majorité immigrée. Le constat à réaliser est d’autant plus dérangeant que ces populations déjà immobilisées du fait de leurs bas revenus risquent de basculer à cause de la situation économique dans un paupérisme paralysant .Au début des années 80, le fait de parler « d’immigrés » et non plus de « travailleurs immigrés » est révélateur d’un certain état des choses. Le manque de structures sociales et culturelles, l’état de délabrement des habitats construits dans l’urgence, le taux de délinquance de ces quartiers renforcent l’aspect alarmant de ce bilan.

Mais c’est en réponse aux événements de 1981[7], que le choix d’une politique centrée sur la communication entre les habitants d’une part, entre les habitants et le reste de la société d’autre part, commencera à se construire. Le monde politique venait de prendre conscience de ce que « l’ensemble» avait été négligé au profit du « grand ».

Les grands ensembles avaient fait place à la banlieue, quand la banlieue allait-elle faire place au ghetto? L’hypothèse d’un processus complexe d’insularisation des quartiers populaires n’est plus à exclure.

De l'habitat à l'habitant socialLa politique mise en place à partir de 1981 révèle alors la ferme volonté et la solide ambition de redonner à tous les citadin-es le goût et la possibilité de vivre ensemble. « Vivre ensemble » est un slogan renvoyant aux concepts de cohésion et d’intégration face au délitement social total et progressif dans lequel s’installent les banlieues. « Nous devons apprendre à vivre ensemble comme des frères, sinon nous allons mourir ensemble comme des idiots » disait le pasteur Martin Luther King. Des moyens seront ainsi mis en place au pour rénover et transformer l’habitat afin d’éviter que notre société ne connaisse justement une fracture sociale majeure, prémisse  possible d’une mort annoncée de l’idéal républicain. Ces moyens qui vont maintenant être déployés s’inscrivent cependant dans un système complexe. Avec un peu de recul, nous pouvons tout de même distinguer et dégager deux mouvements :

- celui allant dans le sens d’une réintégration des quartiers dans la ville- et celui œuvrant à la réintégration des habitants de ces quartiers dans un ensemble plus vaste qu’est la société française.

Le premier de ces mouvements formalisé pour la première fois avec autant de volonté et de références éminemment républicaines commencera avec le projet banlieues 89[8]. Ce projet a pour objectif de réintégrer les banlieues dans la ville en embellissant les quartiers et en rétablissant une réelle continuité entre le centre et la périphérie.En découle jusqu’à nos jours toute une politique de transports (rattacher les banlieues à la ville centre et la relier symboliquement à un ensemble commun) et de réhabilitation (susciter un mieux-être urbain dans les quartiers en embellissant, en créant des structures sociales et culturelles).

Le deuxième mouvement que l’on peut distinguer mais qui est étroitement lié au premier, se situe quant à lui au niveau de l’habitant. La volonté affichée d’inscrire l’habitant dans les démarches, dans un partenariat avec l’administration, est une idée que l’on retrouve à chaque niveau des procédures concernant l’habitat. Depuis la création en 1981 d’une commission nationale pour le développement social qui posait comme un objectif principal la participation des habitants, le postulat que sans citoyenneté participative la « crise » des banlieues ne peut se résoudre est mainte fois, plus ou moins clairement, réaffirmé : des priorités du premier gouvernement de Jacques Chirac (développer la mixité sociale dans l’habitat, créer des « traits d’union » entre les habitants) jusqu’au discours réformiste de Martine Aubry en 1997 affirmant qu’il faut encourager « les initiatives des habitants, dynamiques sociales sans lesquelles aucune politique de la ville ne trouverait sa pleine efficacité »[9]«Faire émerger des Républiques de proximité » sera aussi l’un des souhaits  de Nicolas Sarkozy en 2003.

La thématique de l’habitat au niveau des quartiers populaires pourrait donc être appréhendée plus justement sous la dénomination «réhabilitation et développement social des espaces urbains». Lorsque l’on s’attelle effectivement à décoder cette thématique, on comprend avec une certaine célérité qu’elle fait référence à l’urbanisme in lato sensu .Les politiques de l’habitat sont donc, en particulier depuis les années 1980, autant des politiques de réaménagement plastique que des politiques œuvrant à un niveau social en visant la mise en place d’une véritable politique contractuelle. Cette politique s'attache en somme autant à la notion « d’habitat » qu’à celle « d’habitant ».

Le rapport Sueur est à ce sujet éloquent. Ce rapport, intitulé Demain la ville, remis par le maire d’Orléans à Martine Aubry le 13 février 1998 mêle judicieusement ces deux approches. Ce rapport à l’avantage de suggérer que l’habitat et l’habitant citoyen forme un tout indissociable : sans une réelle politique structurante qui partirait de l’agglomération et non plus du zonage, la participation des habitants serait un leurre. La logique d’agglomération proposée par Sueur permettrait d’éviter en favorisant la mixité sociale la concentration de personnes étrangères dans les quartiers et de lutter, par la même contre, un aspect de la ghettoïsation.

Cependant, malgré les efforts procéduriers et intellectuels fournis, certaines
 problématiques de fond subsistent. En ce qui concerne ka notion d’intégration urbaine plusieurs questions et problèmes persistent : la volonté d’intégrer les banlieues dans la ville a souvent fait l’objet d’une vision que nous pourrons qualifier de quasi unilatérale : intégrer la banlieue à la ville-centre est une perspective judicieuse si cette intégration n’est pas pensée à sens unique ; les habitant-es des quartiers vont au centre-ville mais l’inverse n’arrive pas ou peu. Cet inverse géodynamique est lié la plupart du temps à une nécessité professionnelle ou à une implication associative.

D’ailleurs, posons-nous la question de ce qu’il y aurait à voir et à y faire si l’on n’y travaille ou si l’on n’y milite pas?

Le centre de ville ne va pas vers sa banlieue comme le castrum s’effrayait de la forêt.[10] 

 Un passage à l’agglomération[11] ne suffira sûrement pas à elle seule à transformer les circulations urbaines comme les inclinations cognitives à se déplacer vers la périphérie.

La thématique de l’habitat propose donc un modèle d’action en termes d’intégration urbaine qui n’est pas exempt de nombreuses contradictions et de sensibles limites. Cet état de fait nous amène par la même à nous poser la question de la pertinence d’un tel modèle. En fait, la problématique centrale inhérente à cette approche, ne serait-elle pas à envisager selon la métaphore du « pansement social » ?

Le modèle d’action en termes d’intégration urbaine n’est-il pas effectivement entièrement limité par le processus d’exclusion vécue par les habitants ?

N’essaie-t-on pas d’intégrer  par l’habitat sans vouloir travailler de concert sur les causes de l’exclusion de l’habitant?

Malgré les nombreuses faiblesses contenues dans ce modèle d’action, la question de l’habitat social dans les quartiers populaires apporte néanmoins une proposition républicaine et démocratique de toute première importance en avançant l’idée que sans une participation il ne peut y avoir une amélioration de la situation vécue dans les quartiers populaires. Si crise des banlieues il y a, la première valeur républicaine à réinscrire dans notre société, et notamment dans les quartiers populaires périphériques, ne serait-elle pas celle de l’habitant- citoyen à partir duquel toute politique peut prendre sens et puiser les ressources de son accomplissement ?

 

■■■ EN CONCLUSION : HABITANT ET DÉVELOPPEMENT SOCIAL 

 

La réhabilitation architecturale des grands ensembles n’est pas une intervention suffisante pour réinscrire un sens et redonner confiance dans le « vivre ensemble ». « Trans-former » est certes une intervention de surface qui possède son importance. Modifier la forme de l’habitat est une des conditions d’amélioration de la vie quotidienne. Elle reste cependant liminaire. De l’habitat social à l’habitant social, de l’habitant au citoyen, c’est une mutation de la place et de la représentation des personnes qui s’opère : c’est en soutenant cette dernière qu’un changement social plus profond et plus radical pourra s’accomplir. Remodeler les quartiers en difficulté sans mobiliser leurs habitants s’avère inefficace. En Amérique du Nord, les soutiens publics apportés aux quartiers populaires ciblent davantage les destinataires des aides que les territoires[12]. En ce sens, notre politique de la ville pourrait s’enrichir de cette manière d’agir en complément de son approche territoriale. Par ailleurs une approche mixant la question habitante et la question territoriale serait pertinente à l’heure où l’on reconnaît également l’importance du territoire dans la régulation et l’innovation sociales[13].

« Passer d’une politique de la ville à des politiques des villes, avec les habitants et les élus »[14] est en ce sens, une proposition d’avenir que l’ingénierie sociale pourra porter : trouver les modes d’organisation et de fonctionnement d’une démocratie locale donnant réellement le pouvoir d’agir tout en travaillant à la révélation ou du moins à la stimulation des intelligences territoriales.

 


[1] J. PELLETIER  et C.DELFANTE Ville et urbanisme dans le monde, Masson, Paris, 1995.

[2] Actes de la journée d’information et de réflexion, organisée par le Centre de Ressources  Politique de la Ville en Essonne, le 1erdécembre 2005.

[3] Le terme de « grand ensemble » apparaît avant-guerre en 1935,sous la plume de l’architecte Marcel Rotiva, Il prend ensuite une connotation administrative et technico-économique, lorsqu’en 1951 Eugène Claudius-Petit, , fait autoriser un programme de 10 000 logements en « constructions normalisées », dont le cadre de réalisation sera le « grand ensemble du secteur industrialisé »

[4] Un échange à ce sujet avec d’anciens habitants du quartier Schuman à Thann (Haut-Rhin) est éloquent à ce sujet. Je citerais en guise d’exemples cette réflexion d’une personne interrogée : « on avait de l’eau chaude, une grande salle de bain, une belle terrasse orientée plein sud, l’appartement était bien isolé. Mais il y avait quelque chose qui n’allait pas. Je ne sais pas comment le dire mais on savait que toutes ces constructions portaient en elles quelque chose d’inquiétant». 

[5] « Dans les villes, le mécontentement de certains habitants les incite à monter des associations (par exemple les Groupes d’action municipale), afin de dialoguer avec la municipalité et de faire pression sur l’opinion publique pour mieux équiper les quartiers « neufs » ou rénover les îlots « anciens », bref à militer pour une démocratie locale qui n’abandonne pas les décisions aux seuls techniciens et élus. La « question urbaine » pénètre le politique, préoccupe de manière diffuse de nombreux cercles de réflexion et fait l’objet de numéros spéciaux de revues influentes » Thierry PAQUOT, Revue projet n°299, CERAS (Recherche et actions sociales). Consulté en ligne le 15/09/12 http://www.ceras-projet.org/index.php?id=2442

[6] Ibid

[7] Emeutes dans le quartier des Minguettes à Lyon

[8] Le projet 89 élaboré en 1983, est le résultat d’une réflexion commune entre François Mitterrand et la direction des HLM dont l’élément déclencheur est la mort lors d’une altercation du jeune Toufik Ouanès à la cité des 4000 à la Courneuve. Ce projet Banlieues 89 ainsi nommé en référence à la révolution de 1789. Le discours de clôture de François Mitterrand, dont je vais ici livrer un extrait, aux premières assises de Banlieues 89 me semble être une excellente synthèse de l’idée contenue dans ce projet : « Quand la ville ne grandit plus, au moins l’urbanité peut-elle s’étendre. Il faut réussir la grande entrée des banlieues dans la société urbaine parce que c’est là où se situe le mal, le mal de vivre qui est naturellement de tous les embarras, de tous les drames de la vie quotidienne ». 

[9] Communiqué à la presse du 3 juillet 1997 précisant les nouvelles orientations en matière de politique de la ville.

[10]Après une lecture approfondie de plusieurs dictionnaires et d’échanges avec des professeurs de français, il semble que l’histoire étymologique du mot forêt rejoigne celle du mot banlieue. Je voudrais citer cet extrait tiré du Wiktionnaire qui me semble être une juste synthèse de mes lectures et échanges à ce sujet : « On a longtemps tiré ce mot de l'allemand Forst (« forêt ») mais aujourd'hui les étymologistes allemands déclarent que ce mot est venu des langues romanes dans leur langue. À la vérité, on a voulu rattacher le mot roman forest au haut-allemand foraha (« pin ») mais Diez fait remarquer que la disparition de l'h s'expliquerait mal et qu'un suffixe -est ou -ast est fort rare. Il incline donc vers une étymologie latine déjà proposée par Frisch, à savoir foris (« dehors »). Le grammairien Placidus connaît déjà un adjectif forasticus (« extérieur ») et cet adjectif subsiste dans l'italien forastico, le sicilien furestico, le provençal foresgue (« sauvage », « rude », « rétif »), l'italien forestiere a le sens « d' étranger », d'« homme du dehors ».Sur ce modèle le bas-latin a formé forestare (« mettre dehors », « bannir »). Foresta signifie donc primitivement ban, proscription ou terrain sur lequel on a prononcé un ban, une proscription de culture, d'habitation, dans l'intérêt de la chasse seigneuriale. De là forestare signifie « créer une forêt », car ces prohibitions s'appliquaient surtout aux bois où se trouvaient les bêtes fauves, et que d'ailleurs les arbres poussaient bientôt dans les campagnes ainsi soustraites à la culture. Telle a été la transition historiquement constatée entre foresta (territoire prohibé) et forêt ». Il est aussi à rappeler que dès l’époque romaine, la sécurité, le civilisé se trouve au sein du « castrum » (à savoir, « le camp retranché », ce qui est « séparé du monde »). L’en-dehors, la forêt est dangereuse. Une étude plus poussée serait intéressante pour rechercher les sources anthropologiques éventuelles des fantasmes véhiculés sur les banlieues populaires par les populations les « plus encastrées » (et encastées pourrions-nous écrire si nous participons d'une vision plus symbolique des choses).

[11]La proposition n°5 du Livre Blanc sur la mixité sociale propose de « faire des agglomérations les échelons décisionnels de droit commun en matière d’aménagement, d’urbanisme, de logement et d’habitant ». Livre Blanc sur la mixité sociale. V. GUERRAND , Djilal KETTAB, Agathe  ROY – Mai 2011.

[12] Voir notamment J.DONZELOT, « Une politique pour la ville », Esprit, octobre 2005.

[13] G.BELLEMARE, J-L KLEIN, « Innovation sociale et territoire », Presses de l’Université du Québec, 2011.

[14] Thierry PAQUOT, ibid.

 

BIBLIOGRAPHIE

G.BELLEMARE, J-L KLEIN, « Innovation sociale et territoire », Presses de l’Université du Québec, 2011.

J.DONZELOT, « Une politique pour la ville », Esprit, octobre 2005.

V. GUERRAND , Djilal KETTAB, Agathe  ROY «Livre Blanc sur la mixité sociale » Mai 2011.

J. PELLETIER  et C.DELFANTE Ville et urbanisme dans le monde, Masson, Paris, 1995.

BONNEMAISON (Gilbert). - Face à la délinquance : prévention, répression, solidarité. Paris : La documentation française, 1983.

 CAVALLIER (Georges). - Nouvelles recommandations pour la négociation des contrats de ville de la nouvelle génération (2000-2006). s.l., 1999.

DELARUE (Jean-Marie). - Banlieue en difficulté : la relégation. s.l. : Syros/ Alternative, 1991.

DELARUE (Jean-Marie). - La politique de la ville. Paris : La documentation française, 1993. (Regards sur l'actualité).

DUDEDOUT (Hubert). - Ensemble, refaire la ville.- Paris : La documentation française, 1983. (Les rapports officiels). [Bibliothèque du CAC, PO712]

GEINDRE (François). - Ville, démocratie, solidarité : le pari d'une politique. Paris : La documentation française, 1993. [Bibliothèque du CAC, PO1309]

PESCE (Rodolphe). - Développement social des quartiers, bilans et perspectives, 1981-1984. Paris : La documentation française, 1984.

ROBIN-RODRIGO (Chantal), BOURGUIGNON (Pierre). - Le territoire de la cité au service de l'emploi : rapport au Premier ministre. Paris : La documentation française, 2000. [Bibliothèque du CAC, PO1823]

SUEUR (Jean-Pierre). - Demain, la ville. Paris : La documentation française, 1998. (Etudes, recherches, évaluation). [Bibliothèque du CAC, Affaires sociales, 7126]

 

Circulaire Barre, 3 mars 1977

Mission Banlieue 89, décembre 1985

Plan d’urgence pour la ville, 1993

 

T. PAQUOT, Revue projet n°299, CERAS (Recherche et actions sociales). Consulté en ligne le 15/09/12 http://www.ceras-projet.org/index.php?id=2442

 

La conduite du changement

Article publié à l'Institut du Leadership


 

LA CONDUITE DE CHANGEMENT REUSSIE: LES TROIS LOGIQUES D'ACTEUR

 

Un directeur de ressources humaines nous faisait part en ces termes de son scepticisme concernant les effets positifs des conduites de changement : « Chassez le naturel, il revient au galop ». Que faut-il en penser ? Face à ce type de réaction, assez fréquente, une analyse sémantique s’impose : où se loge le « naturel » dans l’œuvre de socialisation collective que représente toute forme d’organisation ? S’agit-il de « chasser » cet hypothétique naturel, ou plutôt de le « transformer »?

Nous pouvons en tous cas en convenir : intervenir dans la culture [1] d’une organisation est une entreprise à la fois ambitieuse et délicate, si l’on admet, avec Crozier et Friedberg [2], que l’organisation est un système qui perpétue des jeux et des structures d’actions collectives qui lui sont propres et dont on ne peut disposer à sa guise.

Pour maladroite qu’elle soit, cette formule, « chassez le naturel, il revient au galop », met en lumière un fait d’expérience, bien connu des consultants : la faible plasticité, le défaut de réactivité, l’inertie, voire la résistance, selon les cas, des organisations face au changement, et ce, qu’elle qu’en soit la nécessité ou la rationalité.

C’est le paradoxe de la conduite de changement, qui semble prise en torsade, entre une nécessité structurelle et un besoin exprimé de transformation (nouvelles formes de management, fusion, regroupement, nouveau projet…) et la force d’inertie des dimensions culturelles de l’organisation.

Mais ce paradoxe n’est peut-être qu’apparent et pourrait être surmonté au prix d’un changement de paradigme : passer de l’inertie à la question des logiques d’acteurs.

Voici notre proposition : et si nous interprétions mal l’inertie et la résistance au changement des organisations ? Ne pourrait-on envisager cette inertie, non plus comme un épiphénomène, perturbant, parasite, qui gêne le bon déroulement de notre action et diminue son efficacité, mais bien plutôt pour ce qu’elle est : une force, au sens premier et physique du terme, un phénomène normal et prévisible, qui peut – et doit – être appréhendé et pris en compte, qu’il faut accompagner et maîtriser, plutôt que l’ignorer ou s’épuiser à le contrarier. Composer avec l’inertie, c’est ce que nous faisons spontanément chaque fois que nous négocions un virage en voiture et nul ne s’en étonne, ni ne s’en afflige.

Nous faisons le postulat que les résultats décevants, ou jugés insuffisants, de certaines conduites de changement, sont dus à la méconnaissance, et à un défaut de prise en compte, de cette force spécifique qui anime toutes les organisations et que l’on peut nommer, non pas inertie, mais « logique d’acteurs ».[3] Selon nos analyses basées sur de nombreuses expériences et études, c’est en effet lorsque l’intervention ne s’appuie pas sur les sous-bassements culturels de l’organisation que son efficacité est compromise. Par « sous–bassements culturels d’une organisation », nous entendons ses modes de socialisations propres, qui régissent le rapport entre les personnes et le système d’action organisée. L’efficacité des méthodes mises en œuvre durant l’intervention ne doit donc pas être mise en cause en elle-même en cas d’échec ou de résultats insuffisants : il faut la replacer dans le contexte des logiques d’acteurs de l’organisation concernée. Il est donc essentiel de s’interroger sur les raisons pour lesquelles le changement proposé, pourtant jugé optimal par l’intervenant, n’a pas constitué une réponse adéquate aux besoins de l’organisation compte tenu des logiques d’acteurs qui y sont à l’œuvre.

Cela signifie qu’en tant que telle, prise isolément, une méthodologie donnée ne peut être considérée comme efficace ou non : elle ne peut l’être que relativement aux logiques d’acteurs de l’organisation concernée, logiques d’acteurs qu’il importe donc au plus haut point d’analyser et d’interpréter préalablement au choix de toute méthodologie.

Quelles sont ces logiques ? En lien avec les travaux d’Eric Berne [4] et suite à une observation approfondie d’organisations diverses, nous identifions trois grandes formes de logiques plus ou moins conscientes chez les acteurs de l’organisation.

La logique de sens : elle pose la question de l’intérêt global et local de nos actions : « en quoi mes actions sont-elles utiles et importantes hors du système et dans le système ? A quoi mon travail sert-il ? » Notons qu’à ce niveau de définition, le concept « d’utilité » peut revêtir une acception très large et ne doit pas occulter la notion de valeur, l’intérêt symbolique que les acteurs attribuent à leur activité. Certains acteurs estiment que leurs actions revêtent par elles-mêmes une grande importance (culture, création) sans qu’il y ait besoin d’y chercher une utilité au sens strict..

La logique de reconnaissance : c’est une logique plus individuelle que le sens et qui met en avant la reconnaissance et l’identification, par le sujet, de sa liberté d’action dans un système organisationnel (marge de manœuvre) et de son importance, en tant qu’individu, dans le jeu de l’organisation.

- La logique de stimulation : c’est une logique qui renvoie à la satisfaction éprouvée dans l’activité ou dans la/les tâches accomplies en elles-mêmes. Elle intervient lorsque l’individu est impliqué dans un processus de création ou d’innovation, mais également quand son activité lui permet d’accomplir des tâches gratifiantes, ou d’évoluer dans des contextes en eux-mêmes satisfaisants.

La nouvelle praxis sociale visée par une conduite du changement ne pourra avoir qu’une faible incidence sur le fonctionnement de l’organisation si ces trois dimensions de la logique d’acteurs ne sont pas intégrées à notre action. Toutes les analyses approfondies de l’évolution des systèmes mettent en évidence la complexité des comportements des acteurs : ils échappent à la simplicité d’une coordination mécanique (cause/effet) ou d’une stricte rationalité. C’est pourquoi l’option optimale en termes strictement quantitatifs n’est peut-être pas la plus judicieuse en termes de logique d’acteurs.

La conduite de changement est-elle pour autant impossible ? Ne serait-elle vouée qu’à un traitement de la surface de l’organisation ? Nous répondons par la négative. Encore faut-il qu’une ligne managériale et des solutions techniques et méthodologiques particulières viennent soutenir cette démarche délicate et complexe.

Nous vous proposons ici d’explorer quelques perspectives, pour certaines novatrices, qui permettent de tenter l’aventure collective de la conduite du changement en prenant en compte la dimension de la logique d’acteurs dans un système organisationnel.


La conduite de changement La conduite du sens

La première méthodologie que nous avons choisi de présenter concerne ce que nous dénommons « conduite du sens ». Cette démarche s’étaye sur des étapes simples : nous préconisons, dans un premier temps, de réaliser une enquête de perception qui a pour objet de définir en quoi les acteurs pensent que leur travail possède un sens. L’analyse de ces enquêtes, puis leur traduction en des fiches actions managériales sont deux étapes préalables à la définition, dans un deuxième temps, d’un plan d’action adapté pour préserver, renforcer ou faire naître une logique de sens le cas échéant.

Au-delà de l’aspect technique de la démarche, nous précisons que la conduite du sens présente l’avantage d’ouvrir des espaces de réflexion individuelle. La démarche de conduite du sens produit, dans le même mouvement et auprès des acteurs concernés, l’amorce d’une recherche sur les marges de manœuvre existantes dans le système. Cette recherche de marges de manœuvre est essentielle : c’est en cherchant où l’on peut trouver du sens que l’on commence déjà à redonner du sens. L’idée de cette démarche de conduite du sens est donc bien d’offrir une perspective aux logiques de sens qui traversent le système organisationnel.

Il y a lieu de préciser que cette intervention sur les logiques de sens a des conséquences positives sur le stress au travail et la motivation voire sur l’engagement des acteurs. Boris Cyrulnik le souligne justement quand il affirme que « la perte de motivation n'est jamais due à la pénibilité, mais à la fatigue psychique provoquée par l'absence de sens dans ce que l'on fait ».[L'Expansion, 21 avril 2010]

Mais, dans le cadre de la conduite du sens, la précision nous semble utile, il s’agit bien de renverser la perspective habituelle d’une démarche managériale. L’objectif à atteindre n’est pas la diminution d’un stress au travail ou l’augmentation des motivations. La finalité est de permettre à une logique de sens de trouver des espaces de respiration et de réalisation dans un système. En visant cet objectif, le travail reste socialisant. Ici se révèle l’action auto réalisatrice de la conduite du sens. En sollicitant la recherche du sens, en permettant aux personnes de le trouver dans la complexité du système, les acteurs en viennent à construire eux-mêmes ce sens. Par extension, l’acteur et le système étant intimement liés, les acteurs participent à un jeu socialisant (construction du sens) conditionnant la stabilité, la richesse et la créativité du système. La conduite de sens est ainsi une démarche managériale qui présente un grand intérêt, notamment dans le cadre d’une conduite du changement. Il est cependant nécessaire d’opérer au préalable un changement dans sa culture managériale : le manager ne doit plus se fixer comme finalités de réguler ou d’optimiser des manifestations psycho-sociales (stress, conflit, motivation, engagement) mais il doit intervenir en priorité sur les logiques d’acteurs.

 

Le coping strategy

En complément d’un travail sur la logique de sens par une démarche de conduite du sens, nous préconisons fortement d’utiliser les bases inspirées du concept thérapeutique de coping et plus particulièrement de coping strategy[5] en les adaptant à la sphère managériale. Il s’agit de créer des ateliers qui permettent le développement des stratégies individuelles plus riches et adaptées à la réalité du vécu.

Ces ateliers sont organisés sous la forme de jeux de rôles mais aussi d’analyse de comportements en situation. Ces ateliers présentent le précieux avantage de développer les capacités de développement rationnel et affectif des individus par une adaptation de leurs stratégies. Dans une intervention de type coping strategy, l’acteur, en développant la gamme de ses stratégies individuelles, ouvre un champ de possibles en termes de stimulation et de reconnaissance. Plus ses stratégies seront riches et adaptées, plus l’acteur aura l’occasion de se faire reconnaître dans le regard de l’autre tout en diversifiant ses sources de stimulation intellectuelles et affectives (développement de stratégies multiples dans la complexité du système). En parallèle à ce soutien efficace aux logiques de reconnaissance et de stimulation, les ateliers basés sur le coping présentent un atout non négligeable dans un système, en faisant passer les acteurs, du statut d’acteurs logiques à celui d’acteurs stratégiques. Une logique d’acteurs ne signifie pas, en effet, que l’acteur est forcément logique à savoir rationnel et raisonnable. Le développement de la rationalité trouve son articulation dans la maîtrise de stratégies multiples, en lien avec les événements et l’écologie d’un système.

Il faut enfin souligner que, lorsque les acteurs passent du statut d’acteurs logiques à celui d’acteurs stratégiques, le système lui-même connaît également par extension une élévation de ses potentialités socialisantes. Ces potentialités offrant elles-mêmes en retour, un environnement propice à la recherche de nouvelles stratégies d’adaptation. Un cercle vertueux se met en place au sein du système. Le coping strategy adapté au management est par là-même une méthode qui offre un soutien efficace aux logiques d’acteur.

 

Le management éthique

La conduite de sens, les ateliers de type coping strategy, doivent s’accompagner d’un travail sur la posture managériale et sur l’éthique managériale. L’éthique est pour nous un concept qui prend tout son sens quand on le définit sous une forme interrogative, à savoir en se posant la question : « quelle va être ma position dans la rencontre avec l’autre ? ». Cette interrogation sur notre position ne peut cependant, selon nos expériences et nos lectures, se départir d’un travail sur un autre concept, celui du pouvoir.

Étudiant au sein de cet article les logiques d’acteurs, il apparaît, en effet, primordial de lier la question de l’éthique à celle du pouvoir [6] dans un système. Le philosophe Paul Ricœur nous offre une réponse éclairante au sujet du lien entre l’éthique et le pouvoir quand il écrit : «n’exerce pas le pouvoir sur autrui de façon telle que tu le laisses sans pouvoir sur toi »[7].

Cette règle de la réciprocité, au-delà de son universalité, possède l’avantage de l’exhaustivité et de la transversalité : elle engage de fait l’acteur qui a le pouvoir dans une reconnaissance d’un autre acteur, soit que cet acteur ait lui-même un autre pouvoir, soit qu’il en soit dépourvu ou qu’il bénéficie d’un pouvoir moindre. Ce cadre éthique est, à notre sens, une protection contre tout risque de dérives dans l’exercice du pouvoir mais confère aussi à une posture managériale une position telle que pourront s’exercer de manière dynamique et sereine les logiques d’acteurs (sens, reconnaissance et stimulation) dans un système donné. Car nul ne pourra se sentir reconnu, stimulé et nul ne trouvera un sens à son action dans le déni de ses logiques d’acteurs.

Cette règle de la réciprocité du pouvoir place également l’ensemble des acteurs non comme des ressources, ni même comme des richesses, mais comme des sujets capables de faire œuvre de pouvoir donc comme des semblables. Cette question du semblable est d’autant plus prégnante quand on travaille sur des logiques d’acteurs notamment en ce qui concerne la logique de sens. Le sens collectif culmine dans le présupposé du semblable : donner du sens au système n’adviendra que dans un partage du sens. Cependant, partager le sens n’est possible que si l’acteur reconnaît l’autre comme soi-même : ici, comme un acteur capable de produire du sens.

 

L'empowerment

En lien avec le management éthique et la question du pouvoir, nous proposons en dernier lieu une méthode qui peut avoir tout son intérêt pour faire des logiques d’acteurs un levier de renforcement et de développement du système. Il s’agit de l’empowerment [8]. Cette méthode ne se limite pas à une application managériale ; elle est particulièrement utilisée dans les pays anglo-saxons par les professionnels du secteur de la santé et les travailleurs sociaux. Au plan individuel, l'empowerment est défini comme la méthode par laquelle l'individu accroît ses capacités, favorisant l'estime de soi, la confiance en soi, l'initiative et le contrôle. Certains parlent de processus social de reconnaissance, de promotion et d'habilitation des personnes. En ce qui concerne le champ du management, l’idée est identique : permettre aux personnes de s’approprier un pouvoir ou de se le réapproprier afin d’être en capacité d’interdépendance. Une forme d’application managériale de l’empowerment, dans sa partie la plus aisée, revient à définir quatre styles managériaux complémentaires (management directif, management d’entraînement, management de soutien, management de délégation) à adapter en fonction de quatre formes de groupes (les dépendants, les contre-dépendants, les indépendants, les interdépendants). Le manager sera plus directif avec les dépendants (c’est par exemple le cas d’un collaborateur qui se familiarise avec sa fonction, il ne peut pas encore prendre de décision car il n’a pas les informations et les compétences suffisantes) et délégatif avec les interdépendants (le collaborateur maîtrise bien son environnement et est capable d’évoluer seul tout en tenant compte de l’équipe).

L’empowerment dans sa version managériale peut être une réponse aux différentes logiques d’acteurs traversant un système. L’acteur dépositaire du pouvoir adapte ses stratégies managériales aux autres acteurs en fonction d’une identité fondée, non sur un positionnement subjectif ou objectivé suivant des processus métiers, mais à partir d’un ensemble de facteurs, temporels (temps de présence dans le système), expérientiels (qualité et quantité d’expériences hors et dans le système) et personnels (besoins et attentes en ce qui concerne un suivi managérial). Les logiques de reconnaissance et de stimulation, voire de sens, peuvent ici irriguer sereinement les strates du système avec un moindre risque de conflits, de démotivation ou de désengagement. L’empowerment reste, non une panacée managériale, mais une piste qui ne peut être négligée quand on décide d’agir sur les logiques d’acteurs dans un système.


En conclusion


Les différentes méthodologies que nous avons proposées, prennent tout leur sens quand on part du postulat que les aspects culturels de l’action organisée traduisent l’irréductibilité des rapports humains à une rationalité technique ou économique. Nous partageons donc l’idée avec Michel Crozier et Ehrard Friedberg que les rapports humains ne peuvent se résoudre que par le développement des capacités cognitives, rationnelles, intellectuelles et affectives des individus, acquis par une socialisation qui se perpétue dans les jeux et structures d’actions collectives auxquels ils participent [9]. Les différentes méthodologies que nous avons présentées dans cet article viennent donner des pistes concrètes et résolutives pour le développement des capacités individuelles. La conduite du sens, le coping strategy, le management éthique, l’empowerment sont autant de méthodes, parmi d’autres, qui offrent des perspectives véritables de développement des capacités rationnelles, cognitives, intellectuelles et affectives des individus. La philosophie générale du propos, qui place les logiques d’acteurs au centre de la conduite du changement, est quant à elle une analyse qui nous semble tout aussi pertinente : en agissant non sur des conséquences (stress, démotivation…) mais sur des causes (les raisons subjectives d’action : logiques d’acteurs) elle permet la mise en place d’une conduite du changement apaisée et maîtrisée.

 

Benoît Perez  - Dirigeant Aléis Conseil Candice Wojak – Directrice Relyance

 

Bibliographie

Bernoux P., La sociologie du changement - Dans les entreprises et les organisations, Ed. Seuil, 2004

Carlos J-P., Alan R., Blanchard K., Comment réussir l'empowerment dans votre organisation?, Ed Un Monde différent, 1998.

Paulhan I., Bourgeois M., Stress et coping. Les stratégies d'ajustement à l'adversité, éd. Nodules PUF, 1995.

 

                                                

Notes

[1] Nous définissons la culture d’une organisation comme les préférences collectives, les croyances essentielles et les normes qui définissent les façons d’agir et de penser d’un groupe constitué.

[2] CROZIER M., FRIEDBERG E., L’acteur et le système : les contraintes de l’action collective, Ed. Seuil.

[3] Le concept de « logique d’acteurs » que nous employons dans cet article est synonyme de « raisons subjectives que les acteurs ont d’agir ». Ce concept est emprunté à la sociologie des organisations et plus précisément à la sociologie des logiques d’action. Mais il n’en recouvre pas entièrement le sens et les articulations.

[4] Eric Berne (10 mai 1910 – 15 juillet 1970), psychiatre et fondateur de l’analyse transactionnelle.

[5] « Coping » du verbe anglais to cope (affronter, faire face, venir à bout, s'en tirer, etc.) trouverait son origine dans le vieux français : coup, couper (frapper) et au-delà du latin colpus, colaphus. Le coping est un concept récent, apparu pour la première fois dans l’ouvrage «Psychological Stress and Coping Process» (1966) de Richard LAZARUS. Le coping désigne un ensemble de réactions et de stratégies élaborées par les individus pour faire face à des situations stressantes. Nous comprenons ici que l’objectif reste le stress et ses manifestations. L’utilisation des bases du coping strategy tel que nous l’entrevoyons est quant à elle dirigée vers les logiques d’acteurs. Cependant, l’élargissement des gammes de stratégies individuelles est aussi un puissant vecteur contre l’usure psychologique au travail.

[6] Cette notion de « pouvoir », nous l’entendons comme la possibilité que possède un acteur dans un système donné pour : élaborer des règles et/ou les faire respecter et/ou donner des ordres.

[7] RICOEUR P., Soi-même comme un autre, éd. Seuil, 1990

[8] L’empowerment pourrait être défini comme le fait « de donner le pouvoir d’agir » à une personne ou à une organisation. La traduction du terme anglais d’empowerment reste cependant compliquée. Les traductions françaises qui s’attachent à une traduction en termes « d’autonomisation », de « responsabilisation » approchent le sens « d’empowerment » sans pour autant proposer de véritables synonymes. L’empowerment serait plutôt à appréhender comme le fait de donner des moyens à des personnes ou à des organisations pour qu’elles s’engagent dans un processus de réappropriation et d’appropriation de leur pouvoir.

[9] L’acteur et le système, ibid.


 

La gestion des risques

 

 

LA PLACE ET LE POSITIONNEMENT DES SERVICES DE GESTION DU RISQUE DANS UNE ORGANISATION

Benoît Perez

Ingénieur en organisation du travail

 

Cet article est le fruit d’une réflexion concernant la situation des organisations ayant fait le choix de créer des services dédiés à la gestion du risque. Les ingénieurs-conseils sont souvent interpellés quant à la difficulté qu’ont de nombreux services de gestion des risques[1] à trouver une place et un positionnement dans une organisation. Il m’est donc apparu pertinent d’approfondir le sujet pour en explorer les contours comme le contenu. Mon propos sera d’argumenter sur le fait qu’au-delà de connaître une difficulté de position ou de place, les services de gestion du risque présentent une omniprésence symbolique et réelle puissante. Cette omniprésence liée à des évolutions managériales et organisationnelles crée une tension qui pourrait cependant se résoudre dans une nouvelle manière d’aborder la « question des risques » et les modalités d’application concrètes des actions qui y sont rattachées.

 


■■■ État des lieux : place, positionnement et concept

 

Une analyse rapide nous démontrera que les services de gestion du risque sont souvent confrontés à des problématiques organisationnelles très spécifiques:

• La gestion difficile de leur transversalité en interne (périmètre d’intervention, nature et temporalité des interventions, modalités d’intégration des actions notamment pour les organismes fonctionnant en mode projet),

•  L’exigence de la mise en place de nouveaux modes de communication en interne comme en externe pour assurer une meilleure prise en compte des réalités et de l’utilité des systèmes de gestion du risque (notamment des SMR : systèmes de management des risques),

•  La question des correspondances et des complémentarités entre les services financiers et les services liés à la gestion du risque (cette question est d’autant plus prégnante pour les organisations disposant d’un système de contrôle de gestion piloté par un service financier),

•  La question des correspondances et des complémentarités entre les services dédiés à la mise en place et au suivi du système d’information et les services liés au développement de la gestion du risque (cette question étant d’autant plus importante quand il existe un système d’information utilisant un progiciel de gestion intégré – PGI),

•   La constante recherche et obligation de mettre en avant des sources de légitimité (par rapport à des cultures et des pratiques professionnelles éloignées ou suspicieuses quant à la question de la maîtrise des risques).

Les organisations concernées, quand on en fait une analyse comparative, connaissent ainsi, et le plus souvent, des difficultés à intégrer de manière claire et fluide les services liés à la gestion du risque. Ce constat prévaut dans le secteur privé comme dans le secteur public. L’expérience tend donc à montrer que cette intégration se heurte souvent à la complexité des organisations et aux positions des acteurs. L’amélioration du fonctionnement des entités dédiées à gestion des risques est cependant un enjeu d’importance dans un contexte d’évolution socio-économique qui commande le développement de l’efficience des organisations et la sécurisation des processus de gestion. Ce constat, une fois posé, commande de mettre en perspective le concept même de gestion du risque dans la dimension de l’organisation du travail. Il semble en effet que l’entrée par le concept présente une pertinence accrue par apport à une approche consistant à étudier la notion, à savoir la place des services dans une configuration structurelle[2].

 

■■■ La gestion du risque : expansion et omniprésence


En ce sens, si nous prenons le parti d’étudier le concept de gestion des risques dans l’organisation du travail, nous remarquerons une évolution intéressante tout autant que plurielle : la première évolution concerne le passage de la gestion unique du risque 
local[3], internalisée et thématique (risque chimique, risque informatique …mais aussi risque physique puis risque psychique[4]) à la gestion du risque au niveau sociétal (RSE-Responsabilité Sociale de l’Entreprise). Il serait juste de dire que le concept de gestion du risque ne connaît pas un changement en tant que tel mais plutôt une transformation de son dimensionnement : la gestion du risque est maintenant (disons, de plus en plus souvent depuis les années 1950[5]) autant locale que sociétale, interne qu’externe, thématique que globale[6]. L’augmentation des procédures et référentiels de gestion des risques, de la réglementation en la matière, la naissance de services dédiés sont autant les fruits d’une augmentation de volume (évolution des thématiques à traiter) que d’un élargissement du périmètre (de la localité à la société). La gestion des risques est un univers en expansion.


Il est également à relever que le travail par mode projet aurait aussi accentué de manière indirecte, l’importance de la gestion du risque. Si l’on part du principe que le projet convoque l’avenir (du latin projectum « jeter vers l’avant ») la notion d’objectif lui répond comme un écho[7] (du latin objectum, « ce qui est placé devant »). À partir de ce travail étymologique, la mise en parallèle de la définition normative et managériale du risque prend tout son sens par rapport à mon hypothèse : le risque est l’effet de l’incertitude sur les objectifs[8]. Associer projet et risque ne serait donc pas une erreur mais la mise au jour d’un lien évident bien que peu lisible de prime à bord. Quand l’on connaît l’engouement du travail en mode projet dans les organisations publiques ou privées, nous comprenons de facto l’importance grandissante de la gestion du risque dans les processus managériaux et organisationnels.

En parallèle de la question liée au pilotage en mode projet, un détour par le concept d’externalité sera également très éclairant pour expliquer en quoi la gestion des risques imprègne la vie des organisations. Comme l’écrit Ulrich BECK, « à la différence de toutes les époques qui l’ont précédée, la société du risque se caractérise avant tout par un manque : l’impossibilité d’imputer les situations de menaces à des causes externes. Contrairement à toutes les cultures et à toutes les phases d’évolution antérieures, la société est aujourd’hui confrontée à elle-même »[9]. Nous pourrions dire que l’organisation est également concernée par cette confrontation en miroir : elle est confrontée à elle-même. Elle ne peut reporter la cause des risques sur des éléments externes. C’est à elle et elle seule de gérer ses propres risques[10]. Sa responsabilité est pleine et entière.

À la lecture de ces constats et réflexions nous pouvons prendre conscience que les services de gestion du risque prennent une place importante car le risque est présent, presque palpable, il fait partie intégrante du projet, il en est même inhérent: les services de gestion du risque occupent donc, par extension, une part considérable de l’espace symbolique et des sous-bassements structurels de l’organisation. D’un concept central, puissant, imprégnant, ils deviennent par ricochet des services symboliquement présents aux autres et ceci d’une manière continue et permanente. Le risque est potentiel dans chaque geste, maintenant dans chaque pensée. Il est un risque interne et externe : quand l’organisation s’arrête de produire (produits ou services) elle n’en reste cependant pas moins un risque plus ou moins important. Un incendie, une fuite de gaz…le risque est constitutif de l’organisation. La faire exister revient à créer le risque.

Cette omniprésence, fut-ce telle symbolique, n’en est pas moins et parfois irritante pour les autres services. Le contrôle des procédures, le rappel aux normes comme la création de nouvelles normes ou de procédures sont des actions réelles qui viennent se surajouter à cette tension préexistante du fait même de cette omniprésence. «Ces services (gestion du risque) contrôlent tout, on les voit partout » me dira un agent de maintenance d’un grand aéroport. Oui, le risque est partout et les services de gestion du risque le traquent donc dans les moindres espaces interstitiels où il peut se trouver.

 

■■■ De la gestion du risque à la question du risque : entrée interrogative, globalité de l’intérêt et localité de l’expertise

 

Au regard de l’analyse développée ici, nous comprendrons qu’analyser la place et le positionnement des services liés à la gestion du risque est une action à mettre en œuvre. Cependant, dans un objectif d’efficacité et de cohérence, une étape préalable à cette analyse serait également à travailler : j’écrirais ainsi, qu’avant la « gestion du risque », il serait nécessaire d’échanger autour de la « question du risque ». Un travail d’explicitation est en effet à réaliser auprès de l’ensemble de l’organisation en ce qui concerne l’historique et les finalités de la question. Il semble essentiel de replacer la question du risque dans son contexte et ses perspectives avant d’évoquer la place du ou des services de gestion du risque. C’est par l’entrée interrogative qu’une réponse peut émerger. C’est alors, qu’une fois la question de fond posée et communiquée, qu’un travail sur la forme peut advenir : il s’agira ici de réfléchir aux principes d’action qui guideront le processus de gestion du risque. Les nombreuses expériences vécues en ingénierie-conseil et l’analyse développée dans cet article démontrent ainsi qu’il serait pertinent de préconiser aux services de gestion du risque un cadre d’intervention qui pourrait se résumer à la recommandation suivante : « éviter le risque mais aussi conseiller, accompagner plutôt que dicter ». Le bon sens commandera bien entendu une plus grande fermeté si des circonstances particulières l’exigent, mais la posture d’accompagnement à tenir devrait être la norme et non l’exception. Si le risque est global, systémique, il est alors l’affaire de toutes et de tous. Il nécessite, de surcroît, des experts pour l’anticiper, le réduire et l’évaluer. Globalité de l’intérêt et localité de l’expertise ne sont pas incompatibles, bien au contraire. C’est de leur juste articulation que naîtra une gestion des risques de qualité, acceptée, comprise et intégrée et par là même réellement efficace. Ce travail d’explicitation, d’expertise et d’articulation sera d’autant plus à affiner que les organisations sont en train de connaître un nouveau changement : le passage de la gestion des risques à une culture de la sécurité (de securitas, exemption de soucis)[11]. Les services de gestion du risque les mieux intégrés seront également ceux qui pourront faire émerger une culture de la sécurité respectueuse, réfléchie et équilibrée dans leur approche de l’incertitude.

 


[1] Cet article se cantonnera aux services de gestion du risque limités aux actifs non financiers

[2]La dénomination configuration structurelle est entendue ici dans le sens où Henry Mintzberg l’exploite dans son ouvrage « Structure et dynamique des organisations ». H. MINTZBERG « Structure et dynamique des organisations » Traduction de The structuring of organizations - Editions d'Organisation, 1982.

[3] Du latin Localis « Local, du lieu, de l'endroit ».

[4] C’est d’abord le corps avant l’esprit qui a fait l’objet d’une gestion des risques : la législation concernant les accidents du travail (1898) a été la première loi à prendre en compte le risque physique. Mais c’est seulement dans le nouveau Code du Travail du 1er mars 2008 (articles L1152-1 et suivants) que le risque psychique devient lui aussi un sujet d’attention particulier pour le législateur.

[5] A.ACQUIER, « Au source de la responsabilité sociale de l’entreprise : à la (re)découverte d’un ouvrage fondateur, Social Responsabilities of the Businessman d’Howard Bowen » consulté au lien suivant http://leg.u-bourgogne.fr/rev/102035.pdf le 22/09/2012

[6] Chaque nouvel accident possédant le pouvoir à lui seul, en dehors de toute logique statistique, de remettre en cause les choix opérés au niveau d’une société. Voir R. AMALBERTI, « La conduite des systèmes à risques », Le travail humain, PUF, Paris, 1996.

[7] Un son déformé mais dont le signifiant reste le même

[8] ISO Guide 73: Risk Management - Vocabulary [3]

[9] U.BECK « La société du risque », Suhrkamp Verlag, 1986

[10] Notons que si les externalités ont disparu, l’extérieur est par contre à considérer quant à lui, comme une dimension incontournable de la gestion du risque.

[11]F-R. CHEVREAU, J-L WYBO Pour une maîtrise des risques industriels plus efficace http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-5-page-171.htm Approche pratique de la culture de sécurité